GoPractice.ru

Есть новички-стартапы и есть старые игроки на рынке —&#160;корпорации. C каждой новой технологической волной они получают разные доли рынка и в разных пропорциях делят между собой выручку и прибыль от новых технологий. Иногда бывает так, что стартапы забирают все, а иногда —&#160;корпорации.&#160; Несмотря на высокую активность стартапов в предыдущую волну ML/AI, почти вся рыночная ценность досталась крупным компаниям. В этом [&#8230;]
Сообщение <a href="https://gopractice.ru/market/ai-market-incumbents-vs-startups/">Рынок AI: стартапы VS корпорации</a> появились сначала на <a href="https://gopractice.ru">GoPractice</a>.

Есть новички-стартапы и есть старые игроки на рынке —&nbsp;корпорации. C каждой новой технологической волной они получают разные доли рынка и в разных пропорциях делят между собой выручку и прибыль от новых технологий. Иногда бывает так, что стартапы забирают все, а иногда —&nbsp;корпорации.&nbsp;



Несмотря на высокую активность стартапов в предыдущую волну ML/AI, почти вся рыночная ценность досталась крупным компаниям. В этом материале обсудим, как нынешняя волна AI будет поделена между стартапами и корпорациями.



GoPractice публикует адаптированный перевод эссе Элада Гила (Elad Gil), американского предпринимателя и инвестора.







<a href="https://blog.eladgil.com/p/ai-startup-vs-incumbent-value" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Оригинал материала</a>&nbsp;опубликован в октябре 2022 года.



***



<h2 class="wp-block-heading">Историческая справка</h2>



В первую интернет-волну именно стартапы (Google, Amazon, Paypal, Ebay, Salesforce, Facebook, Netflix) забрали большую часть рыночной ценности. Какую-то часть забрали корпорации, которые расширили свои услуги на интернет (Microsoft, Apple, IBM, Oracle, Adobe). Соотношение между стартапами и корпорациями получилось примерно 60:40 или 70:30.



Затем корпорации забрали большую часть мобильного сегмента (Apple, Google, а затем мобильные версии их продуктов), но и стартапы все же получили долю (WhatsApp, Uber, Doordash, Instagram, Instacart). В этом случае соотношение между стартапами и компаниями было где-то 20:80.



Крипто-cегмент, напротив, почти на 100% достался стартапам (Bitcoin, Ethereum, Coinbase, Binance, FTX и т. д.). При этом компании из сферы финансов или провайдеры инфраструктуры практически не участвуют в создании рыночной стоимости на этом рынке. Исключением, пожалуй, можно назвать лишь производителей полупроводников (AMD и NVIDIA), чьи продукты используются для майнинга.



Кстати, обратите внимание, что под «стартапом» я подразумеваю компании, появившиеся в результате новой технологической волны. Таким образом, хотя Apple и стала дизраптором на рынке мобильных устройств, она не создавалась специально для их производства и потому не является стартапом.



<h2 class="wp-block-heading">Почему стартапам не удалось захватить рынок во время прошлой волны AI?</h2>



Большие корпорации забрали почти всю рыночную ценность во время первого бума машинного обучения (машинное зрение, RNNs, CNNs, ранние GANs, deep learning).



За последнее десятилетие (до недавней революции в области машинного обучения) существовало множество компаний, работающих по концепции «AI first», то есть в первую очередь ориентированных на AI. Но по-настоящему крупные продукты на базе AI появились у Google, Facebook (новостная лента и реклама), Tiktok, Netflix (рекомендации), Amazon (Alexa) и других.



Достижением первой волны AI на сегодня можно назвать компании по производству беспилотных автомобилей. По большей части это дочки больших корпораций (Google, GM и Tesla).



Давайте обсудим, почему AI-стартапам не удалось добиться большого успеха во время волны AI-first компаний.



<h3 class="wp-block-heading">1.&nbsp; Новая технология улучшила продукт в 0,5–3 раза, а не в 10 раз</h3>



Предыдущая волна AI помогла усовершенствовать продукт, но не настолько, чтобы стартапы обогнали конкурентов или заняли рыночную нишу. Стартапу нужно создать продукт, который преодолеет разрыв с IT-гигантом в конкурентном преимуществе дистрибуции, капитала и линейки товаров. Либо можно сосредоточиться на совершенно новом сегменте клиентов или другом методе дистрибуции, по разным причинам недоступном корпорациям. В общем, нужен продукт в 10 раз лучше существующих. Может быть, последняя волна AI в каких-то случаях не настолько усовершенствовала продукт, чтобы выделиться среди конкурентов?



<h3 class="wp-block-heading">2. Доступ к массивам данных прежде был важнее</h3>



Компании, которые широко применяли AI (Google, Facebook, Uber), ориентировались на своего потребителя и имели огромные массивы данных для обучения моделей. Возможно, IT-гиганты тогда обогнали стартапы благодаря преимуществу в количестве данных. Сейчас это не играет важной роли, поскольку модели можно обучать на открытом интернете.



<h3 class="wp-block-heading">3. Зарегулированные рынки</h3>



Во многих (но не во всех) областях IT-гиганты могли «просто добавить AI» в свой готовый продукт. У IT-гиганта может быть продукт не лучше, чем у стартапа, но вместе с большой клиентской базой он все равно окажется успешнее (см., <a href="https://gopractice.ru/stories/race-slack-teams-workplace/">например, Teams против Slack</a>). Многие компании первой волны AI либо напрямую сотрудничали с IT-гигантами, либо работали на зарегулированных рынках. К таким рынкам, например, относятся образование и здравоохранение. Там технологические инновации часто подавляются самой структурой рынка, правилами регулирования или определенным уровнем безразличия к реальным потребностям клиентов.



Показателен проект Mycin в Стэнфорде в 1970-х годах: программисты разработали экспертную систему, которая лучше специалистов Стэнфорда предсказывала, чем заражен человек. Но ее не внедрили. 



Некоторые рынки сложны, и даже если машинное обучение сделает что-то в 10 раз лучше, продукт могут забраковать по другим причинам.



<h2 class="wp-block-heading">Будет ли эта волна AI другой?</h2>



Я уже давно работаю с AI-продуктами. 15 лет назад я занимался таргетингом рекламы в Google, потом некоторое время работал над поисковиком в Twitter, и уже более 10 лет инвестирую в AI-компании.



И на мой взгляд, эта волна AI инноваций будет отличаться от предыдущей. Есть основания полагать, что стартапы на этот раз заберут большую долю.



Различия включают:



<h3 class="wp-block-heading">1. Во многих областях появляются технологии лучше&nbsp;</h3>



В нынешней AI волне поражает скорость инноваций. Будущие языковые модели вроде GPT должны увеличить мощность, точность и охват естественного языка в потребительском и B2B-сегменте. У них есть потенциал больших изменений: от взаимодействия с людьми до работы белых воротничков. Параллельно с этим продолжается прогресс в области генерации изображений, преобразования речи в текст, текста в речь, музыки, видео и так далее. И легко можно представить четыре-пять конкретных вариантов применения генеративных изображений в бизнесе: и для сферы дизайна, и для сферы кино, и так далее. Мы еще увидим, на чем именно выстрелят стартапы в сравнении с действующими корпорациями.



На этот раз технология AI кажется значительно мощнее, а значит, сейчас проще создать продукт в 10 раз лучше, чтобы преодолеть преимущества конкурентов IT-гигантов.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">2. Благодаря новым технологиям появятся стартапы, предоставляющие ценную инфраструктуру для остальных игроков индустрии</h3>



В отличие от предыдущей волны AI стартапов, здесь есть четкий набор компаний, ориентированных именно на инфраструктуру для применением в бизнесе: это OpenAI, Stability.AI, Hugging Face, Weights and Biases и другие. У части компаний этого сегмента показатель выручки отстает от показателя использования. Но эти компании быстро растут, что показательно для бизнес-модели, ориентированной на открытый исходный код или API.&nbsp;



OpenAI сейчас является явным лидером в области LLM API. Эта позиция, которую по умолчанию четыре года назад занимал Google. И удивительно, как Google не смог реализовать свои многочисленные преимущества в области AI.



Аналогичным образом, HuggingFace, Weights and Biases и другие компании продают инструменты для индустрии AI так, как до сих пор не удавалось действующим корпорациям-разработчикам.



<h3 class="wp-block-heading">3. Есть примеры приложений, у которых нет сильных конкурентов в виде корпораций</h3>



Компании-стартапы сейчас хорошо проникают на рынок и растут, чего не было в предыдущей волне AI. Например, генерация изображений (Midjourney, Stable Diffusion и т. д.) и генерация кода (Github Copilot, Replit).



В целом, эта волна приложений AI, похоже, лучше всего проявляет себя на рынках, где:



<ul>
<li>Есть однообразные высокооплачиваемые задачи (код, копирайтинг, изображения и т. д.)</li>



<li>Можно делать ошибки, так как есть человек, который их проверит. Человек в этой системе не обязателен, но сейчас это является отличительной чертой.</li>



<li>Нет инструментов для организации рабочего процесса или они слабо подходят, поэтому функции AI становятся основными в этой области.</li>



<li>Новые технологии AI позволяют сделать генерацию краткого описания, текста или изображений с более высокой точностью, чего раньше не было.&nbsp;</li>
</ul>



Компании с подобными характеристиками и являются главными игроками этой волны ML.



<h2 class="wp-block-heading">Сосредоточьтесь на конечном использовании и рынках</h2>



Главное —&nbsp;это не мыслить в терминах «Если у вас есть только молоток, то все вокруг кажется гвоздями». Важно определить реальные потребности конечных пользователей и вычислить плохо обслуживаемые продукты и рынки, которые выиграют от этой волны новых технологий.



По мере того как произойдет сдвиг от исследований к реальному применению этих технологий в продуктах, мы увидим расцвет новых приложений в области машинного обучения. Скорее всего, это будет трансформация по типу всеобщего перехода в облако, которая продолжается до сих пор.



<h2 class="wp-block-heading">Масштаб имеет значение</h2>



При сравнении стоимости стартапов с IT-гигантами важно помнить о масштабе таких корпораций. Например, 10% рыночной капитализации Google на текущий момент —&nbsp;это $130 миллиардов, что сопоставимо с семью Figma, четырьмя Snowflake, семнадцатью Github или ста тридцатью Stability.AI. Рыночная капитализация действующих компаний стала настолько велика, что даже небольшой процентный рост на деле равен целой экосистеме или сегменту рынка.



Допускаю, что появится один или несколько по-настоящему масштабных стартапов под сильным влиянием AI. Даже если на этот раз большую часть прибыли получат IT-гиганты благодаря своему масштабу, стартапы все равно поучаствуют в увеличении рыночной капитализации и будут влиять на мир. И они вполне могут потеснить некоторые сегменты рынка (например, поисковики).



Более того, кажется, что стартапы наконец-то начнут получать реальный доход от AI!



<h2 class="wp-block-heading">Узнайте больше</h2>



—&nbsp;<a href="https://gopractice.ru/product/ai-products/">Какие продукты с AI имеет смысл создавать, а какие нет?</a> Рассуждает основатель GoPractice Олег Якубенков.



— <a href="https://gopractice.ru/skills/ml-ai-for-product-managers/">Зачем продакт-менеджеру изучать ML и AI?</a>



—&nbsp;<a href="https://gopractice.ru/product/finding-potential-ai-applications/">Как найти возможности для применения AI в вашем продукте?</a>
Сообщение <a href="https://gopractice.ru/market/ai-market-incumbents-vs-startups/">Рынок AI: стартапы VS корпорации</a> появились сначала на <a href="https://gopractice.ru">GoPractice</a>.

Есть новички-стартапы и есть старые игроки на рынке — корпорации. C каждой новой технологической волной они получают разные доли рынка и в разных пропорциях делят между собой выручку и прибыль от новых технологий. Иногда бывает так, что стартапы забирают все, а иногда — корпорации. 
Несмотря на высокую активность стартапов в предыдущую волну ML/AI, почти вся рыночная ценность досталась крупным компаниям. В этом материале обсудим, как нынешняя волна AI будет поделена между стартапами и корпорациями.
GoPractice публикует адаптированный перевод эссе Элада Гила (Elad Gil), американского предпринимателя и инвестора.




Оригинал материала опубликован в октябре 2022 года.
***
Историческая справка
В первую интернет-волну именно стартапы (Google, Amazon, Paypal, Ebay, Salesforce, Facebook, Netflix) забрали большую часть рыночной ценности. Какую-то часть забрали корпорации, которые расширили свои услуги на интернет (Microsoft, Apple, IBM, Oracle, Adobe). Соотношение между стартапами и корпорациями получилось примерно 60:40 или 70:30.
Затем корпорации забрали большую часть мобильного сегмента (Apple, Google, а затем мобильные версии их продуктов), но и стартапы все же получили долю (WhatsApp, Uber, Doordash, Instagram, Instacart). В этом случае соотношение между стартапами и компаниями было где-то 20:80.
Крипто-cегмент, напротив, почти на 100% достался стартапам (Bitcoin, Ethereum, Coinbase, Binance, FTX и т. д.). При этом компании из сферы финансов или провайдеры инфраструктуры практически не участвуют в создании рыночной стоимости на этом рынке. Исключением, пожалуй, можно назвать лишь производителей полупроводников (AMD и NVIDIA), чьи продукты используются для майнинга.
Кстати, обратите внимание, что под «стартапом» я подразумеваю компании, появившиеся в результате новой технологической волны. Таким образом, хотя Apple и стала дизраптором на рынке мобильных устройств, она не создавалась специально для их производства и потому не является стартапом.
Почему стартапам не удалось захватить рынок во время прошлой волны AI?
Большие корпорации забрали почти всю рыночную ценность во время первого бума машинного обучения (машинное зрение, RNNs, CNNs, ранние GANs, deep learning).
За последнее десятилетие (до недавней революции в области машинного обучения) существовало множество компаний, работающих по концепции «AI first», то есть в первую очередь ориентированных на AI. Но по-настоящему крупные продукты на базе AI появились у Google, Facebook (новостная лента и реклама), Tiktok, Netflix (рекомендации), Amazon (Alexa) и других.
Достижением первой волны AI на сегодня можно назвать компании по производству беспилотных автомобилей. По большей части это дочки больших корпораций (Google, GM и Tesla).
Давайте обсудим, почему AI-стартапам не удалось добиться большого успеха во время волны AI-first компаний.
1.  Новая технология улучшила продукт в 0,5–3 раза, а не в 10 раз
Предыдущая волна AI помогла усовершенствовать продукт, но не настолько, чтобы стартапы обогнали конкурентов или заняли рыночную нишу. Стартапу нужно создать продукт, который преодолеет разрыв с IT-гигантом в конкурентном преимуществе дистрибуции, капитала и линейки товаров. Либо можно сосредоточиться на совершенно новом сегменте клиентов или другом методе дистрибуции, по разным причинам недоступном корпорациям. В общем, нужен продукт в 10 раз лучше существующих. Может быть, последняя волна AI в каких-то случаях не настолько усовершенствовала продукт, чтобы выделиться среди конкурентов?
2. Доступ к массивам данных прежде был важнее
Компании, которые широко применяли AI (Google, Facebook, Uber), ориентировались на своего потребителя и имели огромные массивы данных для обучения моделей. Возможно, IT-гиганты тогда обогнали стартапы благодаря преимуществу в количестве данных. Сейчас это не играет важной роли, поскольку модели можно обучать на открытом интернете.
3. Зарегулированные рынки
Во многих (но не во всех) областях IT-гиганты могли «просто добавить AI» в свой готовый продукт. У IT-гиганта может быть продукт не лучше, чем у стартапа, но вместе с большой клиентской базой он все равно окажется успешнее (см., например, Teams против Slack). Многие компании первой волны AI либо напрямую сотрудничали с IT-гигантами, либо работали на зарегулированных рынках. К таким рынкам, например, относятся образование и здравоохранение. Там технологические инновации часто подавляются самой структурой рынка, правилами регулирования или определенным уровнем безразличия к реальным потребностям клиентов.
Показателен проект Mycin в Стэнфорде в 1970-х годах: программисты разработали экспертную систему, которая лучше специалистов Стэнфорда предсказывала, чем заражен человек. Но ее не внедрили. 
Некоторые рынки сложны, и даже если машинное обучение сделает что-то в 10 раз лучше, продукт могут забраковать по другим причинам.
Будет ли эта волна AI другой?
Я уже давно работаю с AI-продуктами. 15 лет назад я занимался таргетингом рекламы в Google, потом некоторое время работал над поисковиком в Twitter, и уже более 10 лет инвестирую в AI-компании.
И на мой взгляд, эта волна AI инноваций будет отличаться от предыдущей. Есть основания полагать, что стартапы на этот раз заберут большую долю.
Различия включают:
1. Во многих областях появляются технологии лучше 
В нынешней AI волне поражает скорость инноваций. Будущие языковые модели вроде GPT должны увеличить мощность, точность и охват естественного языка в потребительском и B2B-сегменте. У них есть потенциал больших изменений: от взаимодействия с людьми до работы белых воротничков. Параллельно с этим продолжается прогресс в области генерации изображений, преобразования речи в текст, текста в речь, музыки, видео и так далее. И легко можно представить четыре-пять конкретных вариантов применения генеративных изображений в бизнесе: и для сферы дизайна, и для сферы кино, и так далее. Мы еще увидим, на чем именно выстрелят стартапы в сравнении с действующими корпорациями.
На этот раз технология AI кажется значительно мощнее, а значит, сейчас проще создать продукт в 10 раз лучше, чтобы преодолеть преимущества конкурентов IT-гигантов. 
2. Благодаря новым технологиям появятся стартапы, предоставляющие ценную инфраструктуру для остальных игроков индустрии
В отличие от предыдущей волны AI стартапов, здесь есть четкий набор компаний, ориентированных именно на инфраструктуру для применением в бизнесе: это OpenAI, Stability.AI, Hugging Face, Weights and Biases и другие. У части компаний этого сегмента показатель выручки отстает от показателя использования. Но эти компании быстро растут, что показательно для бизнес-модели, ориентированной на открытый исходный код или API. 
OpenAI сейчас является явным лидером в области LLM API. Эта позиция, которую по умолчанию четыре года назад занимал Google. И удивительно, как Google не смог реализовать свои многочисленные преимущества в области AI.
Аналогичным образом, HuggingFace, Weights and Biases и другие компании продают инструменты для индустрии AI так, как до сих пор не удавалось действующим корпорациям-разработчикам.
3. Есть примеры приложений, у которых нет сильных конкурентов в виде корпораций
Компании-стартапы сейчас хорошо проникают на рынок и растут, чего не было в предыдущей волне AI. Например, генерация изображений (Midjourney, Stable Diffusion и т. д.) и генерация кода (Github Copilot, Replit).
В целом, эта волна приложений AI, похоже, лучше всего проявляет себя на рынках, где:
Есть однообразные высокооплачиваемые задачи (код, копирайтинг, изображения и т. д.)
Можно делать ошибки, так как есть человек, который их проверит. Человек в этой системе не обязателен, но сейчас это является отличительной чертой.
Нет инструментов для организации рабочего процесса или они слабо подходят, поэтому функции AI становятся основными в этой области.
Новые технологии AI позволяют сделать генерацию краткого описания, текста или изображений с более высокой точностью, чего раньше не было. 
Компании с подобными характеристиками и являются главными игроками этой волны ML.
Сосредоточьтесь на конечном использовании и рынках
Главное — это не мыслить в терминах «Если у вас есть только молоток, то все вокруг кажется гвоздями». Важно определить реальные потребности конечных пользователей и вычислить плохо обслуживаемые продукты и рынки, которые выиграют от этой волны новых технологий.
По мере того как произойдет сдвиг от исследований к реальному применению этих технологий в продуктах, мы увидим расцвет новых приложений в области машинного обучения. Скорее всего, это будет трансформация по типу всеобщего перехода в облако, которая продолжается до сих пор.
Масштаб имеет значение
При сравнении стоимости стартапов с IT-гигантами важно помнить о масштабе таких корпораций. Например, 10% рыночной капитализации Google на текущий момент — это $130 миллиардов, что сопоставимо с семью Figma, четырьмя Snowflake, семнадцатью Github или ста тридцатью Stability.AI. Рыночная капитализация действующих компаний стала настолько велика, что даже небольшой процентный рост на деле равен целой экосистеме или сегменту рынка.
Допускаю, что появится один или несколько по-настоящему масштабных стартапов под сильным влиянием AI. Даже если на этот раз большую часть прибыли получат IT-гиганты благодаря своему масштабу, стартапы все равно поучаствуют в увеличении рыночной капитализации и будут влиять на мир. И они вполне могут потеснить некоторые сегменты рынка (например, поисковики).
Более того, кажется, что стартапы наконец-то начнут получать реальный доход от AI!
Узнайте больше
— Какие продукты с AI имеет смысл создавать, а какие нет? Рассуждает основатель GoPractice Олег Якубенков.
— Зачем продакт-менеджеру изучать ML и AI?
— Как найти возможности для применения AI в вашем продукте?
Сообщение Рынок AI: стартапы VS корпорации появились сначала на GoPractice.

Есть новички-стартапы и есть старые игроки на рынке — корпорации. C каждой новой технологической волной они получают разные доли рынка и в разных пропорциях делят между собой выручку и прибыль от новых технологий. Иногда бывает так, что стартапы забирают все, а иногда — корпорации.  Несмотря на высокую активность стартапов в предыдущую волну ML/AI, почти вся рыночная ценность досталась крупным компаниям. В этом […]
Сообщение Рынок AI: стартапы VS корпорации появились сначала на GoPractice.

Рынок AI: стартапы VS корпорации

Привет, это Олег Якубенков. После выхода GPT-3.5 мы со знакомым придумали с десяток идей продуктов, которые стали возможны благодаря этой технологии. Но уже за следующий год большинство идей перестали быть актуальными. Во многом — из-за выхода GPT-4 и других запусков крупных технологических компаний.&#160; Тогда я попытался представить ситуацию, что я год работал над проектом, ценность которого обнулилась за один день. [&#8230;]
Сообщение <a href="https://gopractice.ru/product/ai-products/">4 типа AI-продуктов, которые стоит делать людям с продуктовой экспертизой</a> появились сначала на <a href="https://gopractice.ru">GoPractice</a>.

Привет, это Олег Якубенков. После выхода GPT-3.5 мы со знакомым придумали с десяток идей продуктов, которые стали возможны благодаря этой технологии. Но уже за следующий год большинство идей перестали быть актуальными. Во многом — из-за выхода GPT-4 и других запусков крупных технологических компаний.  Тогда я попытался представить ситуацию, что я год работал над проектом, ценность которого обнулилась за один день. […]
Сообщение 4 типа AI-продуктов, которые стоит делать людям с продуктовой экспертизой появились сначала на GoPractice.

4 типа AI-продуктов, которые стоит делать людям с продуктовой экспертизой

Путь к продуктовому лидерству совсем не похож на A → B. Он сложнее и куда извилистее. Работаете в стартапе или корпорации? Отвечаете за фичу или целый продукт? Склонны фокусироваться на персональном вкладе в проект или стремитесь управлять командой? Эти вопросы — и множество других —&#160;скрывают за собой разветвления, которые делают каждый путь к топовой продуктовой позиции не слишком похожим на [&#8230;]
Сообщение <a href="https://gopractice.ru/skills/from-pm-to-cpo/">Как пройти путь от РМ до СРО. Этапы развития и практические шаги</a> появились сначала на <a href="https://gopractice.ru">GoPractice</a>.

Путь к продуктовому лидерству совсем не похож на A → B. Он сложнее и куда извилистее. Работаете в стартапе или корпорации? Отвечаете за фичу или целый продукт? Склонны фокусироваться на персональном вкладе в проект или стремитесь управлять командой? Эти вопросы — и множество других — скрывают за собой разветвления, которые делают каждый путь к топовой продуктовой позиции не слишком похожим на […]
Сообщение Как пройти путь от РМ до СРО. Этапы развития и практические шаги появились сначала на GoPractice.

Как пройти путь от РМ до СРО. Этапы развития и практические шаги

В 2021 году Apple изменила логику IDFA, и это пошатнуло весь мобильный рынок (мы про это писали здесь и обсуждали здесь). Публичной причиной была забота о приватности данных пользователей. Реальной — скорее конкуренция с Meta. Apple была раздражена тем, что другая компания зарабатывала $40–50 миллиардов на их платформе. И не хотела делиться. Сперва казалось, что Meta будет сложно оправиться от [&#8230;]
Сообщение <a href="https://gopractice.ru/insights/apple-meta-web-funnels/">Как Apple целилась в Meta, но выстрелила себе в ногу</a> появились сначала на <a href="https://gopractice.ru">GoPractice</a>.

В 2021 году Apple изменила логику IDFA, и это пошатнуло весь мобильный рынок (мы про это писали <a href="https://gopractice.ru/market/ios_14_idfa_changes/">здесь</a> и обсуждали <a href="https://gopractice.ru/market/idfa_gaid_cookie/">здесь</a>). Публичной причиной была забота о приватности данных пользователей. Реальной — скорее конкуренция с Meta. Apple была раздражена тем, что другая компания зарабатывала $40–50 миллиардов на их платформе. И не хотела делиться.



Сперва казалось, что Meta будет сложно оправиться от такого удара по их рекламному бизнесу. Meta снизила прогнозы роста, реклама сломалась почти у всех мобильных продуктов, Apple же с удвоенным энтузиазмом стала развивать свою новую рекламную платформу.



Прошло три года. Сегодня уже кажется, что изменением в IDFA Apple скорее выстрелила сама себе в ногу. Удар по собственному бизнесу и экосистеме в долгосрочной перспективе оказался сопоставим, а может и сильнее, чем по Meta.



Краткая хронология событий:



<ul>
<li>После раскатки изменений логики IDFA практически у всех разработчиков сломался мобильный маркетинг. Кто-то снизил бюджеты, кто-то отключил рекламные кампании. Бюджеты перераспределились на Android, что привело к разогреванию аукциона.</li>
</ul>



<ul>
<li>Рекламные кампании сломались из-за новой логики работы IDFA. Рекламные платформы больше не могли провязать между собой пользователей, которые кликнули по рекламе, и их действия в приложении. Как следствие, кампании не могли обучаться и лучше таргетироваться.</li>
</ul>



<ul>
<li>После первого шока мобильные разработчики начали активно искать решение. И спустя время его нашли — веб-воронки.</li>
</ul>



<ul>
<li>Вместо того, чтобы лить трафик на мобильное приложение, они стали закупать трафик на мобильный сайт, где пользователь регистрировался, проходил онбординг-флоу, при желании покупал подписку, и скачивал приложение.</li>
</ul>



До 2021 года такой механизм использовали лишь единицы компаний. После начался стремительный рост. Сейчас в ряде категорий сейчас это стало повсеместным — например, Health &amp; Fitness или Education. В других разработчики активно экспериментируют и учатся применять веб-воронки.



Рост популярности веб-воронок привел к ряду достаточно неожиданных последствий. Многие из них негативно сказываются на Apple.



Apple теряет часть выручки App Store



В приложениях, которые продвигаются через веб-воронку, большинство пользователей совершают покупки напрямую у разработчиков на их сайте, а не в приложении через Apple.



Это позволяет разработчикам существенно экономить около 30%. Сэкономленные деньги используются для масштабирования привлечения в рекламном канале, разогревая аукцион.



Apple деньги теряет, Meta получает.



Опыт пользователей Apple стал хуже



Причина создания процесса ревью в App Store — создание безопасной среды, где пользователи могут спокойно покупать цифровые продукты и чувствовать себя защищенными.



Но острая конкуренция и отсутствие контроля за действиями разработчиков в вебе ведет к распространению продуктов с сомнительной ценностью и дарк паттернов, которые запрещены в самом App Store.



Большинство людей не понимают разницы между покупкой подписки в приложении и на мобильном сайте. С ростом популярности веб-воронок все больше пользователей сталкиваются с опытом, когда они попадают на пейволы с неочевидными условиями, сложными механизмами отписки, а иногда и продуктами-пустышками.



Из неприятных эффектов второго порядка все это вынуждает и честных разработчиков, которые делают полезные продукты, тоже переходить к серым практикам. В противном случае их юнит-экономика перестанет работать. Рекламный аукцион выиграет тот, кто лучше монетизирует аудиторию.



Если вкратце, то опыт пользователей Apple портится, а рекламный аукцион Meta разогревается. Apple теряет, Meta получает.



Искаженная мотивация разработчиков. Теперь продукт менее важен, чем воронка привлечения



Долгое время качество продукта было одним из определяющих факторов успеха в App Store. Это обеспечивалось тем, что все разработчики следовали общим правилам, которые устанавливала платформа и контролировала их выполнение.



С появлением веб-воронок контроль пропал и система перестала работать. Теперь продуктовый опыт стал вторичным, а главный рычаг влияния на результат — оптимизация рекламы, веб-воронки и пейвола.



Компании тратят все больше ресурсов на создание тысяч рекламных креативов, оптимизацию воронки и логики работы пейвола.



Компании тратят все меньше ресурсов на то, чтобы делать продукт и опыт пользователей в нем лучше. В новой реальности это обеспечивает меньший ROI.



В долгосрочной перспективе это ведет к продуктовому застою на фоне все более изощренных методов продвижения и продажи.



Плохо для пользователей, плохо для Apple. Хорошо для рекламного аукциона Meta.



* * *



Это основные и самые очевидные проблемы. Но, как и в любой крупной экосистеме, здесь возникает множество негативных эффектов второго порядка, которые со временем будут аккумулироваться.



Можно предположить, что Apple попробует решить эту проблему. Компания уже оказывает давление на приложения, которые живут за счет веб-воронки. Иногда даже удаляют такие приложения, так как люди жалуются, что не могут отменить подписку (при этом не понимая, что подписались в вебе, а не в приложении).



К сожалению, удаление приложений не сильно поможет в решении проблемы (можно же выкатить новое от другого разработчика). Ключевые шаги воронки теперь находятся в большом вебе, который неподконтролен Apple.



Это проблема, которую компания Apple создала по причине собственной жадности. Жадности, которая шла в разрез с интересами пользователей и разработчиков. Очень уж хотелось забрать кусок выручки Meta и сохранить 30% комиссии со всех покупок цифровых продуктов на своей платформе.



Кстати, подробнее на тему веб-воронок мы <a href="https://gopractice.ru/channels/web-funnels-for-apps/">поговорили с Андреем Шахтиным, СЕО и сооснователем FunnelFox</a>. Почитайте его, если еще не успели.
Сообщение <a href="https://gopractice.ru/insights/apple-meta-web-funnels/">Как Apple целилась в Meta, но выстрелила себе в ногу</a> появились сначала на <a href="https://gopractice.ru">GoPractice</a>.

В 2021 году Apple изменила логику IDFA, и это пошатнуло весь мобильный рынок (мы про это писали здесь и обсуждали здесь). Публичной причиной была забота о приватности данных пользователей. Реальной — скорее конкуренция с Meta. Apple была раздражена тем, что другая компания зарабатывала $40–50 миллиардов на их платформе. И не хотела делиться.
Сперва казалось, что Meta будет сложно оправиться от такого удара по их рекламному бизнесу. Meta снизила прогнозы роста, реклама сломалась почти у всех мобильных продуктов, Apple же с удвоенным энтузиазмом стала развивать свою новую рекламную платформу.
Прошло три года. Сегодня уже кажется, что изменением в IDFA Apple скорее выстрелила сама себе в ногу. Удар по собственному бизнесу и экосистеме в долгосрочной перспективе оказался сопоставим, а может и сильнее, чем по Meta.
Краткая хронология событий:
После раскатки изменений логики IDFA практически у всех разработчиков сломался мобильный маркетинг. Кто-то снизил бюджеты, кто-то отключил рекламные кампании. Бюджеты перераспределились на Android, что привело к разогреванию аукциона.
Рекламные кампании сломались из-за новой логики работы IDFA. Рекламные платформы больше не могли провязать между собой пользователей, которые кликнули по рекламе, и их действия в приложении. Как следствие, кампании не могли обучаться и лучше таргетироваться.
После первого шока мобильные разработчики начали активно искать решение. И спустя время его нашли — веб-воронки.
Вместо того, чтобы лить трафик на мобильное приложение, они стали закупать трафик на мобильный сайт, где пользователь регистрировался, проходил онбординг-флоу, при желании покупал подписку, и скачивал приложение.
До 2021 года такой механизм использовали лишь единицы компаний. После начался стремительный рост. Сейчас в ряде категорий сейчас это стало повсеместным — например, Health & Fitness или Education. В других разработчики активно экспериментируют и учатся применять веб-воронки.
Рост популярности веб-воронок привел к ряду достаточно неожиданных последствий. Многие из них негативно сказываются на Apple.
Apple теряет часть выручки App Store
В приложениях, которые продвигаются через веб-воронку, большинство пользователей совершают покупки напрямую у разработчиков на их сайте, а не в приложении через Apple.
Это позволяет разработчикам существенно экономить около 30%. Сэкономленные деньги используются для масштабирования привлечения в рекламном канале, разогревая аукцион.
Apple деньги теряет, Meta получает.
Опыт пользователей Apple стал хуже
Причина создания процесса ревью в App Store — создание безопасной среды, где пользователи могут спокойно покупать цифровые продукты и чувствовать себя защищенными.
Но острая конкуренция и отсутствие контроля за действиями разработчиков в вебе ведет к распространению продуктов с сомнительной ценностью и дарк паттернов, которые запрещены в самом App Store.
Большинство людей не понимают разницы между покупкой подписки в приложении и на мобильном сайте. С ростом популярности веб-воронок все больше пользователей сталкиваются с опытом, когда они попадают на пейволы с неочевидными условиями, сложными механизмами отписки, а иногда и продуктами-пустышками.
Из неприятных эффектов второго порядка все это вынуждает и честных разработчиков, которые делают полезные продукты, тоже переходить к серым практикам. В противном случае их юнит-экономика перестанет работать. Рекламный аукцион выиграет тот, кто лучше монетизирует аудиторию.
Если вкратце, то опыт пользователей Apple портится, а рекламный аукцион Meta разогревается. Apple теряет, Meta получает.
Искаженная мотивация разработчиков. Теперь продукт менее важен, чем воронка привлечения
Долгое время качество продукта было одним из определяющих факторов успеха в App Store. Это обеспечивалось тем, что все разработчики следовали общим правилам, которые устанавливала платформа и контролировала их выполнение.
С появлением веб-воронок контроль пропал и система перестала работать. Теперь продуктовый опыт стал вторичным, а главный рычаг влияния на результат — оптимизация рекламы, веб-воронки и пейвола.
Компании тратят все больше ресурсов на создание тысяч рекламных креативов, оптимизацию воронки и логики работы пейвола.
Компании тратят все меньше ресурсов на то, чтобы делать продукт и опыт пользователей в нем лучше. В новой реальности это обеспечивает меньший ROI.
В долгосрочной перспективе это ведет к продуктовому застою на фоне все более изощренных методов продвижения и продажи.
Плохо для пользователей, плохо для Apple. Хорошо для рекламного аукциона Meta.
* * *
Это основные и самые очевидные проблемы. Но, как и в любой крупной экосистеме, здесь возникает множество негативных эффектов второго порядка, которые со временем будут аккумулироваться.
Можно предположить, что Apple попробует решить эту проблему. Компания уже оказывает давление на приложения, которые живут за счет веб-воронки. Иногда даже удаляют такие приложения, так как люди жалуются, что не могут отменить подписку (при этом не понимая, что подписались в вебе, а не в приложении).
К сожалению, удаление приложений не сильно поможет в решении проблемы (можно же выкатить новое от другого разработчика). Ключевые шаги воронки теперь находятся в большом вебе, который неподконтролен Apple.
Это проблема, которую компания Apple создала по причине собственной жадности. Жадности, которая шла в разрез с интересами пользователей и разработчиков. Очень уж хотелось забрать кусок выручки Meta и сохранить 30% комиссии со всех покупок цифровых продуктов на своей платформе.
Кстати, подробнее на тему веб-воронок мы поговорили с Андреем Шахтиным, СЕО и сооснователем FunnelFox. Почитайте его, если еще не успели.
Сообщение Как Apple целилась в Meta, но выстрелила себе в ногу появились сначала на GoPractice.

В 2021 году Apple изменила логику IDFA, и это пошатнуло весь мобильный рынок (мы про это писали здесь и обсуждали здесь). Публичной причиной была забота о приватности данных пользователей. Реальной — скорее конкуренция с Meta. Apple была раздражена тем, что другая компания зарабатывала $40–50 миллиардов на их платформе. И не хотела делиться. Сперва казалось, что Meta будет сложно оправиться от […]
Сообщение Как Apple целилась в Meta, но выстрелила себе в ногу появились сначала на GoPractice.

Как Apple целилась в Meta, но выстрелила себе в ногу

Для многих продакт-менеджеров аналитик — это лишь интерфейс для доступа к данным. Но потенциал их совместной работы на самом деле не ограничивается запросом и получением данных. В этом материале руководитель направления продуктовой аналитики в «Авито» Алексей Малинский рассказывает о трех уровнях взаимодействия продактов и аналитиков, их особенностях и о том, как прокачать такое взаимодействие. *** Привет! Меня зовут Алексей Малинский, [&#8230;]
Сообщение <a href="https://gopractice.ru/skills/pms-and-analysts/">Как построить эффективное взаимодействие с аналитиком: гайд для продакт-менеджера</a> появились сначала на <a href="https://gopractice.ru">GoPractice</a>.

Для многих продакт-менеджеров аналитик — это лишь интерфейс для доступа к данным. Но потенциал их совместной работы на самом деле не ограничивается запросом и получением данных. 
В этом материале руководитель направления продуктовой аналитики в «Авито» Алексей Малинский рассказывает о трех уровнях взаимодействия продактов и аналитиков, их особенностях и о том, как прокачать такое взаимодействие.




***
Привет! Меня зовут Алексей Малинский, я руководитель направления продуктовой аналитики в «Авито Товарах», а в свободное время веду личный телеграм-канал, где пишу про аналитику, менеджмент и саморазвитие.
В компании я отвечаю за core-аналитику товарных категорий, а это 20+ аналитиков и 35+ продакт- и бизнес-менеджеров. Эти команды занимаются развитием пользовательского опыта с фокусом на конкретные категории (электроника, одежда и т.д.), а еще отвечают за развитие бизнеса в этих направлениях.
За шесть лет в «Авито» у меня накопилось достаточно насмотренности в том, как строятся отношения продакта и аналитика, какие там могут возникать проблемы или, напротив, перспективные синергии. В этом материале я расскажу о трех уровнях взаимодействия, которые я выделяю.
Продуктовый аналитик: что он делает
Для начала разберемся в специализациях аналитиков. На определенных стадиях развития продукта, а также для решения конкретных задач вам могут потребоваться разные профили аналитиков.
Продуктовый аналитик чаще нужен тогда, когда:
Уже есть выстроенная инфраструктура, которая агрегирует данные с бэк-офиса и различные клики пользователя: есть откуда вытаскивать инсайты
Продукт уже прошел стадию MVP и нашел product/market fit: есть потребность в data-driven подходах проверки гипотез роста.
Но вполне может оказаться, что сейчас вашему продукту нужен кто-то другой. 
Если вы стартап и вам пока рано строить свою инфраструктуру, а ваши основные инструменты — это, например, Google Analytics и «Яндекс Метрика», то, скорее всего, вам нужен веб-аналитик.
Если вам нужно наладить свою инфраструктуру данных и построить на этом базовую отчетность, то вам, скорее, нужен BI-аналитик или даже дата-инженер.
Ключевое отличие продуктовых аналитиков состоит в том, что их основная ценность — в умении применять математический аппарат для продуктовых задач и давать на выходе конкретные рекомендации по изменениям для продакт-менеджера. Их базовый набор навыков — это математическая база, SQL, Python, BI и business sense.
Далее мы будем говорить о ситуациях, когда вам нужен именно продуктовый аналитик — и как с ним взаимодействовать.
Уровень 1. Аналитик — руки продакт-менеджера
На этом уровне аналитик, как правило, используется только для доступа к данным: для выгрузок, для подсчета конкретных показателей и т.д. Никаких самостоятельных выводов продакт-менеджер от аналитика не ждет. Такие отношения можно описать следующей схемой: 




Например.
Возьмем онлайн-кинотеатр, который дает доступ к контенту по подписке. Продакт-менеджер хочет увеличить LTV пользователей, а потому ставит задачу аналитику выгрузить LTV и среднюю конверсию в подписку из триала в разрезе регионов, пола, возраста, любимых жанров. От аналитика продакт получает огромную excel-таблицу на десятки тысяч строк и садится самостоятельно ее ковырять. Аналитик свою задачу закрыл, а для продакт-менеджера все только начинается.
Преимущества такого уровня взаимодействия:
Если сравнить это с ситуацией, в которой аналитика нет совсем, то в таком сетапе продакт экономит свое время за счет делегирования типовых задач.
Сложности и недостатки:
Продакт-менеджер все же тратит достаточно много времени на формулирование ТЗ, ожидание ответа аналитика и интерпретацию массива данных. Более того, вероятны дополнительные итерации, так как в процессе обработки данных продакту могут потребоваться новые данные.
Аналитик делает задачи в вакууме, не понимает контекста задачи, и как следствие, не может ничего предложить в плоскости продукта. Это может привести к тому, что он потеряет мотивацию в работе, так как не видит ощутимого результата своей работы.
Качество принимаемых решений полностью зависит от экспертизы продакта и его способностей обрабатывать большие датасеты. Таким образом, выше риск человеческих ошибок и неверных выводов.
Уровень 2. Аналитик — партнер продакт-менеджера
Продвинутый уровень отношений продакта и аналитика, в котором аналитик уже полноценно вовлекается в процесс Discovery: понимает продуктовую проблему, понимает суть тестируемых гипотез и имеет некоторую свободу внутри исследований. От аналитика продакт-менеджер уже ожидает конкретные рекомендации. Их отношения на данном уровне можно описать следующей схемой: 




Например. 
Возьмем онлайн-кинотеатр, который дает доступ к контенту по подписке. Продакт-менеджер хочет увеличить конверсию из триала в подписку пользователей, а потому хочет проверить гипотезу о том, что есть сегменты пользователей, для которых контент площадки не очень релевантен. В своем исследовании аналитик находит сегменты 20–25-летних, предпочитающих ужасы, и 55–60-летних, любящих советское кино, конверсия которых сильно выбивается из распределения в меньшую сторону. Продакт проводит опрос выявленных сегментов и подтверждает гипотезу, что нужно закупить дополнительный контент.
Преимущества такого уровня взаимодействия:
Продакт-менеджер получает не массив данных, как раньше, а уже выжимку в виде конкретных сегментов, с которыми можно работать.
Делая свою работу, аналитик мыслит гипотезой и проблемой, а не поставленной сверху задачей. Это растит качество аналитики: он лучше понимает, куда смотреть и на что обращать внимание.
Решения в продукте основаны на более осознанном вовлечении всех участников процесса Discovery.
Сложности и недостатки:
Процесс формирования гипотез все еще целиком на продакт-менеджере.
Аналитик — все еще ведомая сторона в этом процессе, а не самостоятельная единица. Для начала работы ему требуется поставленная задача.
Уровень 3. Аналитик и продакт — драйверы продукта
Идеальный уровень отношений продакта и аналитика, в котором аналитик получает в свою зону ответственности конкретное направление продукта и становится его драйвером. Чаще всего это направления с высокой аналитической составляющей: например, ценообразование, модерация контента, рекомендательные системы, механики повышения эффективности маркетплейса (баланс спроса-предложения) и т.д. В таких областях для роста целевых показателей обычно применяются современные data science модели и сложные алгоритмы. И тогда отношения аналитика и продакта можно описать следующей схемой:




Например.
Возьмем онлайн-кинотеатр, который дает доступ к контенту по подписке. Команда хочет увеличить LTV пользователей и решаете поделить ответственность: продакт-менеджер берет в проработку CJM пользователей, аналитик забирает ответственность целиком за ценообразование продукта. С такой свободой у аналитика открывается большой простор для применения передовых методов data science для роста выручки продукта. Аналитик самостоятельно строит взаимодействие с разработкой, если требуется, а продакт-менеджеру нет необходимости сильно вовлекаться в эту область. Имея равнозначные цели на рост целевых метрик, их синхронизация происходит на этапе результатов тестирования гипотез.
Преимущества такого уровня взаимодействия:
Продакт и аналитик драйвят работу друг друга, что позволяет каждому сосредоточиться на своем кусочке ответственности: например, аналитик определяет цены в продукте, продакт строит понятный UX.
Делая свою работу, аналитик мыслит уже целевыми метриками продукта, а не только гипотезами, что позволяет больше приносить инкрементальных улучшений.
Продукт выигрывает от количества тестируемых проработанных гипотез, что повышает вероятность успеха.
Сложности и недостатки:
Требует от продакт-менеджера некоторых скиллов в области SQL, чтобы быть более независимым в своей зоне ответственности. От аналитика же требуется желание и умение вовлекаться в проджект-менеджмент, чтобы управлять ожиданиями и успешно добиваться результата в своей зоне.
Есть вероятность слишком сильно размыть границы ответственности при принятии решений. Поэтому работает, когда между продактом и аналитиком есть глубокое доверие и взаимопонимание.
Как развивать взаимодействие и какие есть ограничения 
Уровень взаимодействия, который устанавливается между продактом и аналитиком, зависит от зрелости продуктовой культуры в компании и зрелости каждого из участников отношений. Потребность совершенствовать взаимодействие с аналитикой возникает тогда, когда продукт уже достаточно развит, то есть все низко висящие фрукты уже собраны, а точки роста скрыты глубоко в данных. Именно в этот момент инвестиции в более продвинутые отношения позволят максимально выиграть всем: продукту, продакт-менеджеру и аналитику.
Чтобы перейти от взаимодействия на уровне задач до уровня метрик, нужно: 
Развивать аналитика: ставить ему не задачу, а как минимум проблему.
Развиваться самому: освоить базовый SQL и навыки работы с данными в excel, чтобы быть более автономным и делегировать аналитику более сложные вещи.
Построить с аналитиком доверительные отношения: проводить регулярные 1–1, обсуждать цели и стратегию.
Синхронизировать личные цели продакта и аналитика на уровне метрик.
Делегировать аналитику зону ответственности в продукте, а если возможно — позволить быть полноценным драйвером конкретного функционала, где потенциал роста лежит в области применения аналитических методов.
При этом, конечно, в настоящей практике может возникнуть ряд ограничений при попытке продакт-менеджера прокачать взаимодействие с аналитиком:
Аналитик не хочет или не может выйти за рамки «закрываю таски».
В продукте может просто не быть зоны ответственности, которую логично было бы отдать аналитику.
В таком случае я рекомендую вернуться к потребности. Если в продукте она есть, а аналитик ее не тянет, то нужно дать честный фидбек или попробовать ротацию внутри компании, чтобы найти и аналитику правильную команду, и себе более — подходящего аналитика.
Заключение
В качестве резюме хочу сформулировать ключевую мысль материала в одном предложении:
Наибольшую пользу продукт будет получать тогда, когда продакт и аналитик не будут замыкаться на шаблонном восприятии своих ролей, а будут вкладываться в свое взаимодействие, развивая и дополняя друг друга.
Узнайте больше
Какие навыки и требования предъявляют к аналитикам данных на разных уровнях? Разбираем на примере на «Яндекса»
Как устроен карьерный рост продакт-менеджеров в «Авито»
***
Напишите нам
Если вы тоже хотите стать соавтором GoPractice, то заполните эту форму или напишите нам на dima@gopractice.ru.




Автор иллюстрации к материалу — Анна Гольде
Сообщение Как построить эффективное взаимодействие с аналитиком: гайд для продакт-менеджера появились сначала на GoPractice.

Для многих продакт-менеджеров аналитик — это лишь интерфейс для доступа к данным. Но потенциал их совместной работы на самом деле не ограничивается запросом и получением данных. В этом материале руководитель направления продуктовой аналитики в «Авито» Алексей Малинский рассказывает о трех уровнях взаимодействия продактов и аналитиков, их особенностях и о том, как прокачать такое взаимодействие. *** Привет! Меня зовут Алексей Малинский, […]
Сообщение Как построить эффективное взаимодействие с аналитиком: гайд для продакт-менеджера появились сначала на GoPractice.

Как построить эффективное взаимодействие с аналитиком: гайд для продакт-менеджера

В 2021 году Apple сильно ограничила объем информации, которую разработчики мобильных приложений могли получать о пользователях. Это привело к резкому падению эффективности рекламных кампаний, ведущих трафик напрямую на страницу приложений. Решением стали веб-воронки, не связанные ограничениями Apple. Это значит, что вместо страницы приложения трафик ведется на лендинги продукта, задача которых — заонбордить пользователя, сконвертировать его в покупку и только потом [&#8230;]
Сообщение <a href="https://gopractice.ru/channels/web-funnels-for-apps/">Веб-воронки для мобильных приложений: подробный гайд по применению на практике</a> появились сначала на <a href="https://gopractice.ru">GoPractice</a>.

В 2021 году Apple сильно ограничила объем информации, которую разработчики мобильных приложений могли получать о пользователях. Это привело к резкому падению эффективности рекламных кампаний, ведущих трафик напрямую на страницу приложений. Решением стали веб-воронки, не связанные ограничениями Apple. Это значит, что вместо страницы приложения трафик ведется на лендинги продукта, задача которых — заонбордить пользователя, сконвертировать его в покупку и только потом […]
Сообщение Веб-воронки для мобильных приложений: подробный гайд по применению на практике появились сначала на GoPractice.

Веб-воронки для мобильных приложений: подробный гайд по применению на практике

Стартапы получают от венчурных фондов не только финансирование, но и экспертизу —&#160;советы и рекомендации от тех людей, кто глубоко разбирается в рынке и помог взрастить немало других проектов. У фаундеров нет причин им не доверять: в конечном итоге, венчурные фонды хотят заработать, а не потерять деньги. Но раз за разом фаундеры слышат один и тот же совет: если ваша компания [&#8230;]
Сообщение <a href="https://gopractice.ru/insights/founder-mode/">Метод фаундера: как управлять стартапом на этапе его роста?</a> появились сначала на <a href="https://gopractice.ru">GoPractice</a>.

Стартапы получают от венчурных фондов не только финансирование, но и экспертизу —&nbsp;советы и рекомендации от тех людей, кто глубоко разбирается в рынке и помог взрастить немало других проектов. У фаундеров нет причин им не доверять: в конечном итоге, венчурные фонды хотят заработать, а не потерять деньги.



Но раз за разом фаундеры слышат один и тот же совет: если ваша компания доказала свою ценность и готова масштабироваться, наймите умных людей и не мешайте им управлять этим бизнесом.



Такой подход Пол Грэм называет «методом менеджера» — и он далек от эффективности, несмотря на всеобщие рекомендации. В противовес этому он Грэм предлагает порассуждать об альтернативном подходе — «методе фаундера» — и том, что он из себя представляет и почему помогает компаниям становиться более успешными.







GoPractice публикует адаптированный перевод <a href="https://paulgraham.com/foundermode.html">эссе Пола Грома</a>. 



<div style="height:20px" aria-hidden="true" class="wp-block-spacer"></div>



<blockquote class="wp-block-quote">
Пол Грэм —&nbsp;американский предприниматель и инвестор, сооснователь акселератора Y Сombinator и одна из самых уважаемых фигур технологического рынка США.
</blockquote>



<div style="height:20px" aria-hidden="true" class="wp-block-spacer"></div>



На одном из недавних ивентов Y Combinator CEO и сооснователь Airbnb Брайан Чески произвел фурор своей речью. Большинство фаундеров признались мне, что не слышали ничего лучше. Я не буду пересказывать содержание речи, а сосредоточусь на затронутой Брайаном проблеме.



Брайан посвятил выступление тому, что общепринятые представления об управлении большими компаниями ошибочны. По мере роста Airbnb он начал получать массу советов о том, как теперь стоит управлять компанией, чтобы она продолжала масштабироваться. Суть всех рекомендаций звучала так: «Наймите хороших людей и не мешайте им делать свою работу». Он последовал этим советам —&nbsp;и результат оказался катастрофическим. Тогда он начал искать иной путь, в том числе изучая опыт Стива Джобс в Apple. И пока что это работает и приносит результаты: маржа свободного денежного потока Airbnb — одна из лучших в Кремниевой долине.



Множество успешных фаундеров, в которых мы инвестировали, после выступления Брайана посетовали, что сталкивались с той же ситуацией. Все советы о том, как управлять компанией на этапе роста, приносили им больше вреда, чем пользы.



Но почему же все продолжали давать фаундерам этот вредный совет? Немного проанализировав, я понял: фаундеры получали этот совет так, словно они не основатели компании, а просто профессиональные менеджеры. Но этот подход настолько менее эффективен, что многим фаундерам он казался попросту нерабочим.



Есть вещи, которые фаундеры делать могут, а менеджеры —&nbsp;нет. И первые часто чувствуют, что совершают ошибку, когда загоняют себя в рамки. И в этом чувстве они совершенно правы.



Таким образом, существует два подхода к управлению компанией: «метод фаундера» и «метод менеджера». До сих пор многие даже в Кремниевой долине слепо считают, что масштабирование стартапа означает просто переход в роль менеджера. И тот факт, что такая стратегия приводит в тупик, а отказ от нее ведет к успеху, означает существование альтернативного пути.



Насколько мне известно, не существует книг про метод фаундера. Бизнес-школы тоже не знают о таком подходе. Все, что у нас есть сейчас, — это опыт и эксперименты отдельных фаундеров. Но теперь, когда мы знаем, что именно мы ищем, мы можем приступать к поискам. И надеюсь, через несколько лет метод фаундера будет изучен так же, как и метод менеджера. Однако уже сейчас можно предположить, чем они будут различаться.



Менеджеров учат управлять компанией по модульной структуре, в которой каждое ее подразделение —&nbsp;«черный ящик». В таком сценарии вы спускаете подчиненным требуемый результат, и они сами решают, как его достичь. Но вы не вдаетесь в детали их работы, ведь это микроменеджмент, а микроменеджмент — это плохо.



«Наймите хороших людей и не мешайте им делать свою работу». На словах звучит хорошо, не так ли? Реальный же опыт фаундеров говорит о том, что этот совет трансформируется в: «наймите профессиональных симулянтов и не мешайте им разваливать компанию».



И в речи Брайана, и в разговорах с другими фаундерами я стал отмечать для себя тему газлайтинга. Фаундеры чувствуют, что их обманывают со всех сторон: люди, которые советуют им управлять бизнесом как менеджеры, и сами сотрудники, когда фаундеры вживаются в менеджерскую роль.&nbsp;



Когда все вокруг с вами не согласны, по умолчанию принято считать, что это вы ошибаетесь. Но это один из редких случаев, когда все наоборот. Венчурные капиталисты, не основавшие ни одной компании, не знают, как нужно управлять бизнесом. А топ-менеджеры как класс являются одними из самых искусных обманщиков в мире.



Что бы ни представлял из себя метод фаундера целиком, уже сейчас понятно, что в роли CEO фаундер не должен получать информацию только от своих прямых подчиненных. Skip-level встречи, когда CEO общается с сотрудниками без их прямого руководителя, станут нормой, а не редкостью. И как только вы откажетесь от структурных ограничений, откроется множество путей развития.



Например, каждый год Стив Джобс проводил ретриты для ста самых важных людей в Apple, и эти сто человек вовсе не обязательно обладали самым высоким статусом в корпоративной иерархии. Представляете, какое нужно упорство, чтобы внедрить такую практику в обычной компании? А теперь представьте, какую пользу это могло бы ей принести. Большая компания стала бы ощущать себя стартапом. Скорее всего, Стив не стал бы продолжать практику ретритов, если бы она не работала. Но я никогда не слышал, чтобы какая-либо другая компания делала что-то похожее. Хорошая ли это практика? Мы не знаем. И это очередная иллюстрация того, как мало нам известно о методе фаундера.



Очевидно, что фаундеры не могут управлять компанией с 2000 сотрудниками так же, как компанией в 20 человек. Часть обязанностей придется делегировать. Свобода действий и четкость границ, скорее всего, будут разными от компании к компании. Эти границы даже будут меняться со временем в пределах одной компании — по мере того, как менеджеры будут завоевывать доверие. Поэтому управлять по методу фаундера сложнее, чем по методу менеджера. Но он точно будет эффективнее. Мы знаем это на примере тех фаундеров, кому это удалось.



Думаю, что как только мы сможем дать точное определение методу фаундера, мы увидим, что многие из основателей уже были на верном пути — но только в их действиях видели чудачество или еще того хуже.



Я уверен, что сам факт того, как мало мы знаем о методе фаундера, должен нас вдохновлять. Посмотрите, чего фаундерам уже удалось достичь вопреки вредным советам! А теперь представьте, чего они смогут достичь, когда мы объясним им, как управлять компанией как Стив Джобс, а не Джон Скалли.
Сообщение <a href="https://gopractice.ru/insights/founder-mode/">Метод фаундера: как управлять стартапом на этапе его роста?</a> появились сначала на <a href="https://gopractice.ru">GoPractice</a>.

Стартапы получают от венчурных фондов не только финансирование, но и экспертизу — советы и рекомендации от тех людей, кто глубоко разбирается в рынке и помог взрастить немало других проектов. У фаундеров нет причин им не доверять: в конечном итоге, венчурные фонды хотят заработать, а не потерять деньги.
Но раз за разом фаундеры слышат один и тот же совет: если ваша компания доказала свою ценность и готова масштабироваться, наймите умных людей и не мешайте им управлять этим бизнесом.
Такой подход Пол Грэм называет «методом менеджера» — и он далек от эффективности, несмотря на всеобщие рекомендации. В противовес этому он Грэм предлагает порассуждать об альтернативном подходе — «методе фаундера» — и том, что он из себя представляет и почему помогает компаниям становиться более успешными.




GoPractice публикует адаптированный перевод эссе Пола Грома. 





Пол Грэм — американский предприниматель и инвестор, сооснователь акселератора Y Сombinator и одна из самых уважаемых фигур технологического рынка США.




На одном из недавних ивентов Y Combinator CEO и сооснователь Airbnb Брайан Чески произвел фурор своей речью. Большинство фаундеров признались мне, что не слышали ничего лучше. Я не буду пересказывать содержание речи, а сосредоточусь на затронутой Брайаном проблеме.
Брайан посвятил выступление тому, что общепринятые представления об управлении большими компаниями ошибочны. По мере роста Airbnb он начал получать массу советов о том, как теперь стоит управлять компанией, чтобы она продолжала масштабироваться. Суть всех рекомендаций звучала так: «Наймите хороших людей и не мешайте им делать свою работу». Он последовал этим советам — и результат оказался катастрофическим. Тогда он начал искать иной путь, в том числе изучая опыт Стива Джобс в Apple. И пока что это работает и приносит результаты: маржа свободного денежного потока Airbnb — одна из лучших в Кремниевой долине.
Множество успешных фаундеров, в которых мы инвестировали, после выступления Брайана посетовали, что сталкивались с той же ситуацией. Все советы о том, как управлять компанией на этапе роста, приносили им больше вреда, чем пользы.
Но почему же все продолжали давать фаундерам этот вредный совет? Немного проанализировав, я понял: фаундеры получали этот совет так, словно они не основатели компании, а просто профессиональные менеджеры. Но этот подход настолько менее эффективен, что многим фаундерам он казался попросту нерабочим.
Есть вещи, которые фаундеры делать могут, а менеджеры — нет. И первые часто чувствуют, что совершают ошибку, когда загоняют себя в рамки. И в этом чувстве они совершенно правы.
Таким образом, существует два подхода к управлению компанией: «метод фаундера» и «метод менеджера». До сих пор многие даже в Кремниевой долине слепо считают, что масштабирование стартапа означает просто переход в роль менеджера. И тот факт, что такая стратегия приводит в тупик, а отказ от нее ведет к успеху, означает существование альтернативного пути.
Насколько мне известно, не существует книг про метод фаундера. Бизнес-школы тоже не знают о таком подходе. Все, что у нас есть сейчас, — это опыт и эксперименты отдельных фаундеров. Но теперь, когда мы знаем, что именно мы ищем, мы можем приступать к поискам. И надеюсь, через несколько лет метод фаундера будет изучен так же, как и метод менеджера. Однако уже сейчас можно предположить, чем они будут различаться.
Менеджеров учат управлять компанией по модульной структуре, в которой каждое ее подразделение — «черный ящик». В таком сценарии вы спускаете подчиненным требуемый результат, и они сами решают, как его достичь. Но вы не вдаетесь в детали их работы, ведь это микроменеджмент, а микроменеджмент — это плохо.
«Наймите хороших людей и не мешайте им делать свою работу». На словах звучит хорошо, не так ли? Реальный же опыт фаундеров говорит о том, что этот совет трансформируется в: «наймите профессиональных симулянтов и не мешайте им разваливать компанию».
И в речи Брайана, и в разговорах с другими фаундерами я стал отмечать для себя тему газлайтинга. Фаундеры чувствуют, что их обманывают со всех сторон: люди, которые советуют им управлять бизнесом как менеджеры, и сами сотрудники, когда фаундеры вживаются в менеджерскую роль. 
Когда все вокруг с вами не согласны, по умолчанию принято считать, что это вы ошибаетесь. Но это один из редких случаев, когда все наоборот. Венчурные капиталисты, не основавшие ни одной компании, не знают, как нужно управлять бизнесом. А топ-менеджеры как класс являются одними из самых искусных обманщиков в мире.
Что бы ни представлял из себя метод фаундера целиком, уже сейчас понятно, что в роли CEO фаундер не должен получать информацию только от своих прямых подчиненных. Skip-level встречи, когда CEO общается с сотрудниками без их прямого руководителя, станут нормой, а не редкостью. И как только вы откажетесь от структурных ограничений, откроется множество путей развития.
Например, каждый год Стив Джобс проводил ретриты для ста самых важных людей в Apple, и эти сто человек вовсе не обязательно обладали самым высоким статусом в корпоративной иерархии. Представляете, какое нужно упорство, чтобы внедрить такую практику в обычной компании? А теперь представьте, какую пользу это могло бы ей принести. Большая компания стала бы ощущать себя стартапом. Скорее всего, Стив не стал бы продолжать практику ретритов, если бы она не работала. Но я никогда не слышал, чтобы какая-либо другая компания делала что-то похожее. Хорошая ли это практика? Мы не знаем. И это очередная иллюстрация того, как мало нам известно о методе фаундера.
Очевидно, что фаундеры не могут управлять компанией с 2000 сотрудниками так же, как компанией в 20 человек. Часть обязанностей придется делегировать. Свобода действий и четкость границ, скорее всего, будут разными от компании к компании. Эти границы даже будут меняться со временем в пределах одной компании — по мере того, как менеджеры будут завоевывать доверие. Поэтому управлять по методу фаундера сложнее, чем по методу менеджера. Но он точно будет эффективнее. Мы знаем это на примере тех фаундеров, кому это удалось.
Думаю, что как только мы сможем дать точное определение методу фаундера, мы увидим, что многие из основателей уже были на верном пути — но только в их действиях видели чудачество или еще того хуже.
Я уверен, что сам факт того, как мало мы знаем о методе фаундера, должен нас вдохновлять. Посмотрите, чего фаундерам уже удалось достичь вопреки вредным советам! А теперь представьте, чего они смогут достичь, когда мы объясним им, как управлять компанией как Стив Джобс, а не Джон Скалли.
Сообщение Метод фаундера: как управлять стартапом на этапе его роста? появились сначала на GoPractice.

Стартапы получают от венчурных фондов не только финансирование, но и экспертизу — советы и рекомендации от тех людей, кто глубоко разбирается в рынке и помог взрастить немало других проектов. У фаундеров нет причин им не доверять: в конечном итоге, венчурные фонды хотят заработать, а не потерять деньги. Но раз за разом фаундеры слышат один и тот же совет: если ваша компания […]
Сообщение Метод фаундера: как управлять стартапом на этапе его роста? появились сначала на GoPractice.

Метод фаундера: как управлять стартапом на этапе его роста?

Начиная с 9 сентября 2024 года, Notion закрывается доступ к сервису для российских пользователей. Мы опросили участников сообщества GoPractice и узнали, как они планируют решать проблему с доступом к сервису и будут ли переключаться на альтернативы. Итак, четверть опрошенных планирует найти способ остаться в Notion: использовать зарубежный счет для оплаты, заходить под VPN и пр. Среди причин такого решения вы [&#8230;]
Сообщение <a href="https://gopractice.ru/insights/notion-alternatives/">Альтернативы Notion — рейтинг сообщества GoPractice</a> появились сначала на <a href="https://gopractice.ru">GoPractice</a>.

Начиная с 9 сентября 2024 года, Notion закрывается доступ к сервису для российских пользователей.



Мы опросили участников сообщества GoPractice и узнали, как они планируют решать проблему с доступом к сервису и будут ли переключаться на альтернативы.







<figure class="wp-block-image size-large"><img loading="lazy" decoding="async" width="1024" height="848" src="https://gopractice.ru/wp-content/uploads/2024/09/telegram-cloud-photo-size-2-5402223531950987830-y-1024x848.jpg" alt="" class="wp-image-10291" srcset="https://gopractice.ru/wp-content/uploads/2024/09/telegram-cloud-photo-size-2-5402223531950987830-y-1024x848.jpg 1024w, https://gopractice.ru/wp-content/uploads/2024/09/telegram-cloud-photo-size-2-5402223531950987830-y-300x248.jpg 300w, https://gopractice.ru/wp-content/uploads/2024/09/telegram-cloud-photo-size-2-5402223531950987830-y-768x636.jpg 768w, https://gopractice.ru/wp-content/uploads/2024/09/telegram-cloud-photo-size-2-5402223531950987830-y.jpg 1260w" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /></figure>



Итак, четверть опрошенных планирует найти способ остаться в Notion: использовать зарубежный счет для оплаты, заходить под VPN и пр. Среди причин такого решения вы назвали:



<ul>
<li>Отсутствие достойных альтернатив</li>



<li>Отсутствие методов бесшовного переезда</li>



<li>Связанные базы данных в Notion — супер-фича</li>
</ul>



Лидирующей же альтернативой стал Obsidian. Среди причин выбора:



<ul>
<li>Локальное хранилище</li>



<li>Связка c GitHub</li>



<li>Удобный интерфейс</li>



<li>Open source</li>



<li>Много плагинов</li>



<li>Удобная синхронизация</li>
</ul>



Следом идут российские платформы-аналоги: Yonote, Teamly, Weeek.



Полный список названных альтернатив —&nbsp;на графике.
Сообщение <a href="https://gopractice.ru/insights/notion-alternatives/">Альтернативы Notion — рейтинг сообщества GoPractice</a> появились сначала на <a href="https://gopractice.ru">GoPractice</a>.

Начиная с 9 сентября 2024 года, Notion закрывается доступ к сервису для российских пользователей.
Мы опросили участников сообщества GoPractice и узнали, как они планируют решать проблему с доступом к сервису и будут ли переключаться на альтернативы.








Итак, четверть опрошенных планирует найти способ остаться в Notion: использовать зарубежный счет для оплаты, заходить под VPN и пр. Среди причин такого решения вы назвали:
Отсутствие достойных альтернатив
Отсутствие методов бесшовного переезда
Связанные базы данных в Notion — супер-фича
Лидирующей же альтернативой стал Obsidian. Среди причин выбора:
Локальное хранилище
Связка c GitHub
Удобный интерфейс
Open source
Много плагинов
Удобная синхронизация
Следом идут российские платформы-аналоги: Yonote, Teamly, Weeek.
Полный список названных альтернатив — на графике.
Сообщение Альтернативы Notion — рейтинг сообщества GoPractice появились сначала на GoPractice.

Начиная с 9 сентября 2024 года, Notion закрывается доступ к сервису для российских пользователей. Мы опросили участников сообщества GoPractice и узнали, как они планируют решать проблему с доступом к сервису и будут ли переключаться на альтернативы. Итак, четверть опрошенных планирует найти способ остаться в Notion: использовать зарубежный счет для оплаты, заходить под VPN и пр. Среди причин такого решения вы […]
Сообщение Альтернативы Notion — рейтинг сообщества GoPractice появились сначала на GoPractice.

Альтернативы Notion — рейтинг сообщества GoPractice

Вы можете найти массу материалов о том, чем занимаются продакт-менеджеры и как стать успешным в этой роли. В этот раз мы решили опросить продактов о том, чем они не занимаются — или не должны, по их мнению. Мы опросили несколько опытных продактов из международных компаний и узнали, как они видят границы своей ответственности. Учитывайте, что в разных компаниях формируются разные [&#8230;]
Сообщение <a href="https://gopractice.ru/skills/what-product-managers-do-not-do/">Чем продакт-менеджер не занимается</a> появились сначала на <a href="https://gopractice.ru">GoPractice</a>.

Вы можете найти массу материалов о том, чем занимаются продакт-менеджеры и как стать успешным в этой роли.



В этот раз мы решили опросить продактов о том, чем они не занимаются — или не должны, по их мнению.



Мы опросили несколько опытных продактов из международных компаний и узнали, как они видят границы своей ответственности. Учитывайте, что в разных компаниях формируются разные представления об этом —&nbsp;нашей задачей было собрать палитру мнений и их аргументацию.







Оригинал материала был опубликован в англоязычном блоге <a href="https://gopractice.io/skills/what-product-managers-do-not-do/">GoPractice</a>, и мы сделали сокращенный и адаптированный перевод.



<h2 class="wp-block-heading">Продакты не обязательно работают с клиентами напрямую</h2>



До перехода в продакт-менеджмент я работала аккаунт-менеджером и агентом клиентской поддержки. Имея за плечами этот опыт, я хорошо вижу нюансы каждой роли.



Для продактов общение с клиентами или пользователями не является их ключевой задачей. Это разграничение позволяет им получать от пользователей фидбек, который не касается проблем с контрактами или оплатой. Так создается пространство, в котором пользователи могут свободно делиться честными мнениями о продукте, которые продакт-менеджер использует для его улучшения.



А сотрудники, ориентированные на работу с клиентами, например аккаунт-менеджеры, сосредоточены на развитии и поддержании отношений с клиентами и сглаживании любых проблем, чтобы обеспечить положительный опыт для клиентов. Такое разделение обязанностей позволяет и укреплять отношения с клиентами, и получать честный фидбек для развития продукта.



Катя, директор по продукту



***



Любому продакту важно понимать боли своих клиентов, но лишь когда дело касается высокоуровневых проблем. В некоторых же компаниях процесс заходит так далеко, что от продактов требуют активно участвовать в решении конкретных проблем клиентов с продуктом. Этой ловушки продакты должны избегать.



Решением проблем клиентов с продуктом должна заниматься команда customer support, а не продакт-менеджеры. При необходимости эта команда может донести продакту информацию о проблеме, а тот, в свою очередь, принимает решение о том, насколько срочно требуется ее пофиксить.



Скотт, старший продакт-менеджер



<h2 class="wp-block-heading">Продакты не разруливают мелкие проблемы с продуктом</h2>



Продакты по умолчанию не занимаются решением каждой мелкой проблемы с продуктом. Их основная задача — формирование видения и траектории развития продукта. Вовлечение продакта в работу клиентской поддержки или техподдержки не только размывает границы ответственности между отделами, но и отвлекает продакта от ключевых стратегических задач.



Продакты должны уметь различать проблемы, требующие срочного решения, от тех, которые будут решены в рамках последовательного развития продукта.



Катя, директор по продукту



<h2 class="wp-block-heading">Продакты должны заниматься видением и стратегией, но не финальной реализацией</h2>



Роль продакта заключается в том, чтобы соединять потребности рынка и возможности компании и на этой основе формировать продукт.



Например, при запуске нашего фитнес-приложения продакт-менеджер провел исследование рынка и на основе отзывов пользователей выделил ключевые функции для продукта. Но то, как именно будут работать эти фичи с технической стороны, было задачей нашей разработки.



Продакты играют ключевую роль в определении стратегии продукта и поддержания сонаправленности команды, но при этом не должны заниматься микроменеджментом сотрудников, у которых гораздо больше экспертизы в своей роли.



Джордж, фаундер двух стартапов



<h2 class="wp-block-heading">Продакт-менеджеры не управляют проектами или людьми (в первую очередь)</h2>



Продакт-менеджмент — это отдельная дисциплина. Так же, как и проджект-менеджмент.



Да, я работал в небольших компаниях, где задачи проджекта делились между продактами и разработчиками. Однако чаще всего управление проектами не входит в перечень обязанностей действительно эффективных продактов. Отслеживание статусов задач по проектам отвлекает продактов от их основной ответственности — выявления проблем пользователей, которые необходимо решать.



Скотт, старший продакт-менеджер



***



Продакты не отвечают за запуски. В идеале эту ответственность берут на себя проджект-менеджеры, скрам-менеджеры или тимлиды разработки.



Продакт-менеджеры по умолчанию не являются экспертами в распределении задач, оценках сроков и межкомандном взаимодействии. Поэтому лучше, если продакт сосредоточится на проблемах и решениях, а не на реализации проектов.



Кроме того, в задачи продактов не входит пипл-менеджмент, управление сотрудниками. Хотя от продактов ожидается, что они будут определять задачи, результаты и критерии успеха для разработчиков, дизайнеров или маркетологов, они не могут заставить их выполнять работу. Продакты управляют продуктом, а не людьми.



Адитья, старший продакт-менеджер



<h2 class="wp-block-heading">Продакты не принимают решения единолично</h2>



Продакты не принимают решения о продукте единолично. Продакты дают возможность другим командам принимать их самостоятельно, а когда речь идет о более крупных вопросах, то решение по ним принимается в процессе переговоров и обмена мнениями.&nbsp;



Продакты управляют процессом принятия продуктовых решений. Они поднимают вопросы, требующие решения, и затем собирают мнения и поддержку каждой заинтересованной стороны. Единоличные же решения продакт-менеджера в долгосрочной перспективе не приведут ни к чему хорошему.



Адитья, старший продакт-менеджер



<h2 class="wp-block-heading">Узнайте больше</h2>



Оригинал материала на английском вы можете найти <a href="https://gopractice.io/skills/what-product-managers-do-not-do/">по ссылке</a>.



А чтобы углубиться в то, какие задачи решают продакт-менеджеры и почему, а также как освоить эту профессию, мы рекомендуем эти материалы из нашего блога:&nbsp;



—&nbsp;<a href="https://gopractice.ru/product/product_manager_skills/">Навыки продакт-менеджера. Что и зачем он делает</a>



—&nbsp;<a href="https://gopractice.ru/skills/junior-product-manager/">Junior продакт-менеджер. Что он делает и как встроен в продуктовую команду</a>



—&nbsp;<a href="https://gopractice.ru/skills/get-into-pm/">Как стать продакт-менеджером. Пути перехода из других профессий</a>



<div style="height:20px" aria-hidden="true" class="wp-block-spacer"></div>



Автор иллюстрации к материалу — <a rel="noreferrer noopener" href="https://dribbble.com/AnnaGolde" data-type="URL" data-id="https://dribbble.com/AnnaGolde" target="_blank">Анна Гольде</a>
Сообщение <a href="https://gopractice.ru/skills/what-product-managers-do-not-do/">Чем продакт-менеджер не занимается</a> появились сначала на <a href="https://gopractice.ru">GoPractice</a>.

Вы можете найти массу материалов о том, чем занимаются продакт-менеджеры и как стать успешным в этой роли.
В этот раз мы решили опросить продактов о том, чем они не занимаются — или не должны, по их мнению.
Мы опросили несколько опытных продактов из международных компаний и узнали, как они видят границы своей ответственности. Учитывайте, что в разных компаниях формируются разные представления об этом — нашей задачей было собрать палитру мнений и их аргументацию.




Оригинал материала был опубликован в англоязычном блоге GoPractice, и мы сделали сокращенный и адаптированный перевод.
Продакты не обязательно работают с клиентами напрямую
До перехода в продакт-менеджмент я работала аккаунт-менеджером и агентом клиентской поддержки. Имея за плечами этот опыт, я хорошо вижу нюансы каждой роли.
Для продактов общение с клиентами или пользователями не является их ключевой задачей. Это разграничение позволяет им получать от пользователей фидбек, который не касается проблем с контрактами или оплатой. Так создается пространство, в котором пользователи могут свободно делиться честными мнениями о продукте, которые продакт-менеджер использует для его улучшения.
А сотрудники, ориентированные на работу с клиентами, например аккаунт-менеджеры, сосредоточены на развитии и поддержании отношений с клиентами и сглаживании любых проблем, чтобы обеспечить положительный опыт для клиентов. Такое разделение обязанностей позволяет и укреплять отношения с клиентами, и получать честный фидбек для развития продукта.
Катя, директор по продукту
***
Любому продакту важно понимать боли своих клиентов, но лишь когда дело касается высокоуровневых проблем. В некоторых же компаниях процесс заходит так далеко, что от продактов требуют активно участвовать в решении конкретных проблем клиентов с продуктом. Этой ловушки продакты должны избегать.
Решением проблем клиентов с продуктом должна заниматься команда customer support, а не продакт-менеджеры. При необходимости эта команда может донести продакту информацию о проблеме, а тот, в свою очередь, принимает решение о том, насколько срочно требуется ее пофиксить.
Скотт, старший продакт-менеджер
Продакты не разруливают мелкие проблемы с продуктом
Продакты по умолчанию не занимаются решением каждой мелкой проблемы с продуктом. Их основная задача — формирование видения и траектории развития продукта. Вовлечение продакта в работу клиентской поддержки или техподдержки не только размывает границы ответственности между отделами, но и отвлекает продакта от ключевых стратегических задач.
Продакты должны уметь различать проблемы, требующие срочного решения, от тех, которые будут решены в рамках последовательного развития продукта.
Катя, директор по продукту
Продакты должны заниматься видением и стратегией, но не финальной реализацией
Роль продакта заключается в том, чтобы соединять потребности рынка и возможности компании и на этой основе формировать продукт.
Например, при запуске нашего фитнес-приложения продакт-менеджер провел исследование рынка и на основе отзывов пользователей выделил ключевые функции для продукта. Но то, как именно будут работать эти фичи с технической стороны, было задачей нашей разработки.
Продакты играют ключевую роль в определении стратегии продукта и поддержания сонаправленности команды, но при этом не должны заниматься микроменеджментом сотрудников, у которых гораздо больше экспертизы в своей роли.
Джордж, фаундер двух стартапов
Продакт-менеджеры не управляют проектами или людьми (в первую очередь)
Продакт-менеджмент — это отдельная дисциплина. Так же, как и проджект-менеджмент.
Да, я работал в небольших компаниях, где задачи проджекта делились между продактами и разработчиками. Однако чаще всего управление проектами не входит в перечень обязанностей действительно эффективных продактов. Отслеживание статусов задач по проектам отвлекает продактов от их основной ответственности — выявления проблем пользователей, которые необходимо решать.
Скотт, старший продакт-менеджер
***
Продакты не отвечают за запуски. В идеале эту ответственность берут на себя проджект-менеджеры, скрам-менеджеры или тимлиды разработки.
Продакт-менеджеры по умолчанию не являются экспертами в распределении задач, оценках сроков и межкомандном взаимодействии. Поэтому лучше, если продакт сосредоточится на проблемах и решениях, а не на реализации проектов.
Кроме того, в задачи продактов не входит пипл-менеджмент, управление сотрудниками. Хотя от продактов ожидается, что они будут определять задачи, результаты и критерии успеха для разработчиков, дизайнеров или маркетологов, они не могут заставить их выполнять работу. Продакты управляют продуктом, а не людьми.
Адитья, старший продакт-менеджер
Продакты не принимают решения единолично
Продакты не принимают решения о продукте единолично. Продакты дают возможность другим командам принимать их самостоятельно, а когда речь идет о более крупных вопросах, то решение по ним принимается в процессе переговоров и обмена мнениями. 
Продакты управляют процессом принятия продуктовых решений. Они поднимают вопросы, требующие решения, и затем собирают мнения и поддержку каждой заинтересованной стороны. Единоличные же решения продакт-менеджера в долгосрочной перспективе не приведут ни к чему хорошему.
Адитья, старший продакт-менеджер
Узнайте больше
Оригинал материала на английском вы можете найти по ссылке.
А чтобы углубиться в то, какие задачи решают продакт-менеджеры и почему, а также как освоить эту профессию, мы рекомендуем эти материалы из нашего блога: 
— Навыки продакт-менеджера. Что и зачем он делает
— Junior продакт-менеджер. Что он делает и как встроен в продуктовую команду
— Как стать продакт-менеджером. Пути перехода из других профессий




Автор иллюстрации к материалу — Анна Гольде
Сообщение Чем продакт-менеджер не занимается появились сначала на GoPractice.

Вы можете найти массу материалов о том, чем занимаются продакт-менеджеры и как стать успешным в этой роли. В этот раз мы решили опросить продактов о том, чем они не занимаются — или не должны, по их мнению. Мы опросили несколько опытных продактов из международных компаний и узнали, как они видят границы своей ответственности. Учитывайте, что в разных компаниях формируются разные […]
Сообщение Чем продакт-менеджер не занимается появились сначала на GoPractice.

Чем продакт-менеджер не занимается

Как выглядит ежедневная работа продакт-менеджера на самом деле? Как миссия по созданию востребованных продуктов раскладывается на конкретные задачи? Какие инструменты используются? GoPractice публикует следующий материал серии о том, как выглядит ежедневная работа продакт-менеджеров. Он сделан в формате дневника одной недели. Наши авторы записывают свои ежедневные задачи и делятся своими размышлениями, рассказывают об используемых инструментах, подходах и лайфхаках. Материал будет полезен: [&#8230;]
Сообщение <a href="https://gopractice.ru/skills/product-manager-diary-liga-stavok/">Работа директора по продукту в беттинге: дневник</a> появились сначала на <a href="https://gopractice.ru">GoPractice</a>.

Как выглядит ежедневная работа продакт-менеджера на самом деле? Как миссия по созданию востребованных продуктов раскладывается на конкретные задачи? Какие инструменты используются? GoPractice публикует следующий материал серии о том, как выглядит ежедневная работа продакт-менеджеров. Он сделан в формате дневника одной недели. Наши авторы записывают свои ежедневные задачи и делятся своими размышлениями, рассказывают об используемых инструментах, подходах и лайфхаках. Материал будет полезен: […]
Сообщение Работа директора по продукту в беттинге: дневник появились сначала на GoPractice.